Hace un tiempo, mientras realizábamos el modelamiento de procesos en un reconocido Organismo Técnico Capacitador (OTEC) del rubro transporte, ocurrió algo que inicialmente parecía una conversación bastante menor.
Estábamos revisando uno de los procesos de la misión y, como parte del trabajo de modelación, comenzamos a realizar preguntas de facilitación: consultas simples que ayudan a observar cómo funciona una operación. Entre ellas apareció una bastante básica: —«¿Qué normas regulan esta etapa del proceso?»
La pregunta parecía especialmente oportuna. Después de todo, buena parte de las actividades de un OTEC de transporte se encuentran reguladas y sujetas a fiscalización por parte del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) y del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones. Incluso, hasta la Casa de Moneda interviene, entregando los respectivos certificados de aprobación de los cursos obligatorios para obtener determinado tipo de licencia de conducir, existiendo controles en la reimpresión de aquellos como así en la anulación de folios.
Y ahí comenzó a aparecer algo interesante.
Algunas áreas tenían muy claro el fundamento normativo de lo que hacían. Incluso, en ciertos casos, aplicaban controles adicionales «para irse a la segura», porque convivían permanentemente con auditorías y fiscalizaciones.
Y en otras áreas ocurría algo distinto: Las actividades se ejecutaban correctamente, pero muchas personas desconocían el motivo por el cual se hacían así. Simplemente se reconocía que: «cuando llegamos, el proceso ya funcionaba de esta manera». Y con el tiempo, la práctica terminó sobreviviendo por costumbre más que por comprensión.
Lo descrito no es un tema de desorden. De hecho, muchas organizaciones funcionan durante años de esta forma: las personas aprenden observando a otros, repitiendo prácticas, heredando criterios operacionales, sin conocer el fundamento que sostiene el proceso.
En este escenario los inconvenientes aparecen cuando algo cambia: una excepción, una fiscalización inesperada, una situación que no se encuentra en el guion aprendido. Sin conocer el fundamento, también, se vuelve más difícil: detectar desviaciones, entender riesgos o incluso distinguir cuándo un control agrega valor y cuándo simplemente se mantiene por inercia.
La revisión normativa permitió algo mucho más profundo que «verificar cumplimiento». Permitió que distintas áreas comprendieran por qué hacían lo que hacían. Y eso cambió bastante la conversación.
Porque cuando las personas entienden el sentido de un proceso: las alertas dejan de ser mecánicas, los controles dejan de sentirse arbitrarios y la operación comienza a adquirir coherencia para quienes participan en ella.
La gestión de procesos no solo sirve para documentar actividades. También ayuda a conectar la operación diaria con el propósito, las reglas y los criterios que le dan sentido.
— Si esto resuena con algo que está ocurriendo en tu organización, escríbeme. Ofrezco una conversación de diagnóstico inicial sin compromiso.
Iván M. Garay Pagliai 