Una condición necesaria

Hace algunos años participé en una iniciativa de gestión de procesos que, al menos sobre el papel, tenía todo para resultar exitosa: existía apoyo directivo; se habían destinado recursos; contábamos con personas capacitadas en modelación. Incluso varios integrantes de la organización ya conocían la metodología y eran capaces de modelar procesos por sí mismos. A diferencia de otras experiencias, aquí no partíamos desde cero.

Sin embargo, con el paso de los días comenzó a aparecer algo que no figuraba en ningún cronograma: las reuniones se reagendaban; los participantes llegaban con poco tiempo; las conversaciones se interrumpían constantemente para resolver urgencias operacionales. Y cuando, finalmente, lográbamos reunirnos, aparecía otro fenómeno más complejo: costaba hablar de cómo se hacían las cosas.

No porque existiera mala voluntad. Tampoco porque las personas desconocieran su trabajo. Ocurría algo distinto: cada vez que aparecía una diferencia entre el procedimiento esperado y la forma real de ejecutar una actividad, la conversación comenzaba a tensionarse:

—¿Por qué se hacía de esa manera?

—¿Por qué no se seguía el estándar?

—¿Quién había tomado esa decisión?

En ocasiones, las desviaciones eran interpretadas como errores. Otras veces, como incumplimientos. Y en algunas oportunidades simplemente daban origen a recriminaciones.

Poco a poco las personas comenzaron a entender que mostrar la realidad podía resultar incómodo. Entonces ocurrió algo predecible: las conversaciones dejaron de centrarse en cómo funcionaba la operación y comenzaron a acercarse cada vez más a cómo se suponía que debía funcionar.

Los modelos seguían produciéndose. Los procedimientos seguían redactándose. Los entregables seguían acumulándose. Pero algo importante se había perdido en el camino, a saber, la confianza.

El proyecto terminó. Los documentos fueron entregados. Los compromisos contractuales se cumplieron. Pero la práctica nunca logró instalarse.

La dificultad no estaba en la técnica de modelación. Tampoco en la capacidad de las personas. Había talento de sobra. Lo que faltó fue algo mucho más básico: un espacio seguro para observar la organización tal como era.

La gestión de procesos no consiste solo en dibujar flujogramas de información, llenar papelógrafos o reunir personas en una sala. Consiste, sobre todo, en generar las condiciones para que una organización pueda mirarse a sí misma con honestidad. Y eso requiere algo que ninguna metodología puede garantizar por sí sola.

Antes de mejorar un proceso, las personas deben sentirse capaces de mostrarlo como realmente funciona.

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