Tiempo atrás trabajé como facilitador de procesos en una empresa que atravesaba un cambio relevante. Una nueva persona había asumido el liderazgo del área de operaciones.
A los pocos días nos llegó un comentario que nos resultó curioso. Al nuevo gerente le llamó la atención ver a varias personas reunidas frente a las ventanas rayadas con esquemas y cubiertas con notas adhesivas. Según nos contaron, preguntó algo parecido a: ¿por qué están todos haciendo dibujos?
Entendimos el mensaje como una invitación a presentarnos. Coordinamos una reunión y le explicamos en qué consistía el trabajo que hacíamos. Conversamos sobre el marco metodológico de gestión de procesos que utilizábamos, la lógica tras de la modelación visual participativa y el valor que aporta a comprender mejor la operación.
Para nuestra sorpresa, no fue necesario convencerlo demasiado. Venía del mundo de las operaciones y entendía de gestión de procesos. Con el paso de los días comenzó a modelar su propio quehacer, descubriendo una utilidad que nosotros no habíamos identificado, a saber: la posibilidad de exhibir cómo funcionaba la operación y cómo se proyectaba su evolución.
Ocurre que la gerencia de operaciones debía hacer frete a la renovación de un contrato con un importante cliente. Y había optado por mostrarle como cambiaría la operación en un eventual nuevo periodo conjunto. Con eso, el trabajo de modelamiento de procesos hecho en la empresa estaba adquiriendo un nuevo alcance.
Por primera vez la gestión de procesos dejó de ser vista solo como una herramienta de gestión interna, transformándose en una manera concreta de exponer al exterior cómo se ejecutaba el servicio, cuáles eran sus puntos de control, dónde se estaban incorporando mejoras y cómo aquellas impactarían en la experiencia de los usuarios finales.
Lo que internamente, en un comienzo eran simples dibujos, para nuestros clientes se convirtió en evidencia tangible de comprensión del quehacer diario. La conversación dejaba ya de basarse en promesas y pasó a apoyarse en una representación visible de la operación.
Algunos días después llegó un nuevo comentario a nuestra área. Esta vez provenía desde la gerencia general. Operaciones había renovado el contrato.
Y aunque sería injusto atribuir ese resultado a los procesos modelados, la experiencia dejó una enseñanza interesante. Muchas veces pensamos que la gestión de procesos sirve para ordenar, controlar o mejorar la operación. Y ciertamente contribuye a aquello. Pero en ocasiones, también, cumple otra función igual de relevante: ayudar a que otros comprendan cómo una organización genera valor.
Porque cuando una operación es capaz de explicarse con claridad, no solo mejora internamente. También aumenta su capacidad de generar confianza.
— Si esto resuena con algo que está ocurriendo en tu organización, escríbeme. Ofrezco una conversación de diagnóstico inicial sin compromiso.
Iván M. Garay Pagliai 