De niño me gustaba mucho ver los minutos iniciales del Pájaro Loco. Antes de que comenzara la historia, Walter Lantz aparecía mostrando cómo se hacían los dibujos. Se veían los bocetos, los acetatos, el uso de cámaras, las capas de dibujos, etcétera. Básicamente exponía el proceso completo, mostraba el oficio. No había misterio alguno. La magia seguía existiendo, pero no descansaba en un secreto reservado para unos pocos.
Con los años descubrí que algo muy parecido ocurre en la gestión de procesos cuando se trabaja desde el rol de facilitador.
Tradicionalmente, muchas iniciativas de gestión de procesos se han desarrollado bajo la lógica del experto. Una caja negra en la que se logra visualizar a un especialista que se aparece en la organización, entrevista personas, levanta información, construye diagrama de flujos con herramientas sofisticadas, redacta procedimientos y entrega un conjunto de documentos. El trabajo puede estar está técnicamente bien hecho, pero una vez que el proyecto termina, la organización suele quedar dependiendo de quien produjo esos textos. Básicamente, el conocimiento queda en manos de unos pocos.
Juan Bravo Carrasco, uno de los principales referentes latinoamericanos en esta disciplina, propuso una mirada diferente. En sus últimas obras (2015) desplazó el foco desde la figura del experto hacia el rol de facilitador. La diferencia parece sutil, pero cambia por completo el objetivo de la función. Como señala el propio Bravo, el facilitador no se encuentra llamado a hacer el trabajo por las personas, sino que a: enseñar, coordinar, motivar y aportar método, para que sean aquellas las que desarrollen las competencias necesarias. Y a diferencia de como trabaja un consultor bajo la figura de experto, en el rol facilitador la, tanto la metodología, los criterios y las decisiones están a la vista. Nada ocurre detrás de una cortina.
Desde esta perspectiva, los procedimientos documentados dejan de ser la finalidad y pasan a convertirse en una consecuencia del proceso de aprendizaje organizacional.
Por eso, cuando hablamos de «Modelación Visual Participativa», el énfasis no se coloca en los flujogramas de información. Aquellos son sustanciales, pero no constituyen el verdadero resultado. Lo relevante es que las personas aprendan a observar su trabajo desde una mirada sistémica; que comprendan cómo sus actividades se relacionan con las de otros; que identifiquen entradas, salidas, controles, riesgos y oportunidades de mejora. En otras palabras, que desarrollen una forma común de comprender a la organización.
Esta es una de las razones por la cual optamos por trabajar con una herramienta simple, como lo es PowerPoint, en lugar de un software especializado. No se trata de rechazar la tecnología ni de cuestionar el valor de herramientas más sofisticadas. Se trata de algo mucho más práctico: la capacidad debe quedar instalada en la organización. Para determinar cuál instrumento a utilizar al momento de modelar definitivamente los procesos, la pregunta nunca fue «¿cuál es la herramienta más profesional?» sino «¿cuál es la que permite que la organización se apropie de la metodología?». Al final del día la discusión no trató acerca de tecnológica, sino sobre apropiación.
Como los procesos son organismos vivos que cambian constantemente, entonces las personas deben ser capaces de representarlos cuando aquellos cambien. Un modelo que nadie puede actualizar termina convirtiéndose en una fotografía del pasado. En cambio, una metodología que todos comprenden, se transforma en una herramienta permanente de gestión. Por eso la facilitación busca que el conocimiento metodológico quede distribuido y no concentrado.
Por esto las experiencias más satisfactorias de facilitación de procesos no ocurren cuando se entrega un procedimiento documentado, sino cuando un equipo comienza a modelar por sí mismo; cuando alguien utiliza la metodología para resolver un problema que nadie había previsto; cuando una organización deja de depender del facilitador, porque ha incorporado la práctica como una competencia propia.
En ese momento se comprende que el verdadero entregable nunca fue un procedimiento documentado, sino que era la capacidad de seguir modelando los procesos cuando el facilitador ya no está.
Lectura recomendada.
Bravo Carrasco, Juan (2015). Gestión de Procesos (en Rol Facilitador), sexta edición, Editorial Evolución S.A.
Iván M. Garay Pagliai 