En una jornada de trabajo me presentaron una situación que refleja muy bien como los problemas de proceso terminan afectando, tanto a las personas, como a las organizaciones.
En un Centro de Salud Familiar [CESFAM] dependiente de una municipalidad de la zona sur de Santiago, un paciente fue a retirar un medicamento controlado. Cuando llegó a la farmacia, la receta fue rechazada por un problema en su emisión.
Al paciente le piden acercarse a «su sector» para informar la situación y requerir una nueva receta. Una vez acá, le indicaron que debía regresar en dos días para que un médico le hiciese la nueva receta.
El paciente volvió al CESFAM a los dos días como le señalaron. Retiró la nueva receta en «su sector», se acercó a la farmacia y nuevamente se la rechazan. Otra vez tuvo que dirigirse a «su sector», para explicar el problema. En la farmacia le habían indicado que hablara con determinada persona. En esta oportunidad la corrección de la receta se hizo de inmediato. Sin embargo, la nueva receta, también, fue rechazada cuando la entregó en la farmacia.
Y ahí ocurrió algo interesante: la misma funcionaria de farmacia salió de su puesto y fue personalmente «al sector» para explicar qué debía corregirse y obtener, por fin, la receta correcta. Siendo el medicamento finalmente entregado.
Pero para llegar a eso ocurrió bastante más de lo necesario:
– múltiples desplazamientos del paciente,
– tiempos de espera,
– reiteración de trabajo administrativo,
– nuevas emisiones de recetas,
– validaciones repetidas,
– interrupciones operativas,
– y tiempo clínico destinado a corregir errores evitables.
Lo más llamativo es que la situación no parecía originarse en las personas. Cada una de ellas intentaba resolverla desde el espacio que le correspondía. La dificultad parecía estar en otro lugar: «no existía un proceso claro y compartido para emitir este tipo de recetas».
Cuando los procesos no están apropiadamente definidos, las organizaciones suelen compensarlo con esfuerzo humano, improvisación y múltiples correcciones.
Y aunque muchas veces los inconvenientes finalmente se resuelven, ocurre a costa de tiempo, desgaste y capacidad operativa. Y en este caso, además, comprometiendo la continuidad del tratamiento farmacológico de una persona.
La gestión de procesos no elimina todos los errores. Pero permite que situaciones simples no dependan del ensayo y error, de la memoria informal o de correcciones sucesivas entre áreas.
Cuando un proceso es claro, no solo mejora la operación. También mejora la experiencia de las personas que dependen de ella.
Iván M. Garay Pagliai 